任何试图探究为何某些品牌成功而另一些却失败的过往研究，任何试图预判未来增长可能面临的阻碍及可行解决方案的研究，最终往往都将创新置于结论和行动计划的核心位置。诚然，创新是我们实现增长的主要杠杆之一。 这一点必须反复强调，因为创新既昂贵又困难，我们必须确信自己真的会投资于创新。是的，我们可以在不创新的情况下实现增长；同时，创新也并非必然带来增长，但它显然能提高增长的概率。而这正是我们的任务——寻找那些我们品牌最有可能实现增长的战略机遇。
数据表明，成功的创新通常会对市场和品牌产生决定性影响。事实上，创新最活跃的品类其增长速度是未创新品类的两倍，但最大的收益——理所当然地——归属于那些创新品牌本身，它们的增长速度是未创新品牌的六倍。 这一结论以及我们在此分享的思考，均收录于近期出版的著作 《成功创新十诫》一书，其中包含对过去十年间在西班牙市场推出的600项真实创新案例的分析。这是一项深入而严谨的研究，既对创新进行了深刻反思，同时也确立了成功创新的特征，我们可以从中学习，或至少获得启发。
但正确的策略并非仅仅是创新，而是要成功地创新，而这一细微差别在实现难度上起着决定性作用。在大众消费品领域，只有20%的新品上市能被视为成功。 这一比例偏低，意味着企业在新品上市时越来越不敢冒险，这往往会进一步推高失败率，将品牌拖入一个恶性循环，带来一系列不利后果。
成功的创新都具备一些共同特征，这些特征可以归纳为八条决定成败的黄金法则。
- 它必须带来新颖且真实的东西。新颖性是创新的首要条件。它需要一款真正能解决现有产品无法满足的问题或需求的产品。这似乎是一个显而易见的结论，但市场上推出的绝大多数产品并非真正的新产品，更糟糕的是，消费者并不认为它们是新颖或有价值的。 真正的创新非常困难，但若能成功，回报将极为丰厚。
- 创新应具有针对性。 最成功的创新 往往能被所有受众接受，但其设计初衷却是为了向特定消费群体传递清晰的信息，或提供具体的益处。无乳糖牛奶和植物基饮料等例子就印证了这一点。
- 让它们相遇。产品自上市起就能获得良好的分销至关重要。事实上，创新产品的分销比例与其成功几率之间存在直接关联，当分销比例达到60%时，成功几率便会显著提升。 这一前提的难点在于，新产品上市初期往往最难获得分销渠道的青睐，难以在货架上占据那块梦寐以求的宝地。西班牙部分主要零售商的策略会将创新产品排除在货架之外，这导致产品上市流程出现致命缺陷。没有分销渠道，成功几率微乎其微。 要解决这一问题，必须在我们的流程中日益深入地理解并融入零售商的视角。同时，作为行业，我们需要向零售商阐明并说服其认识到鼓励创新的必要性——毕竟，创新最终将使各方受益。
- 让产品“露脸”。如果消费者无法在货架上看到这款创新产品，那么所有的上市推广努力都将付诸东流。在通过广告或宣传开展大规模营销活动之前，善用包装及店内宣传元素至关重要。在拜伦·夏普（Byron Sharp）那部杰作中提出的概念中，“出现在商店里”并不等同于“有售”。
- 产品应当兼收并蓄。最成功的创新往往融合了多种增长驱动力，例如既健康又美味，或者既方便又健康。消费者日益挑剔，希望将所有需求都集中在一个产品上。
- 这些创新需要得到支持。要让创新成果走进千家万户，就必须从一开始就对产品进行投资支持，例如通过广告或促销活动。此外，这种支持必须具有长期可持续性。这是一个显而易见的结论，但实际落实的情况却不如人们想象的那样普遍。
- 这些产品必须具有增量效应。仅仅创造销售额是不够的，这些销售额必须在母品牌销售额的基础上实现增长。否则，就会面临市场蚕食的风险，最终结果将无法盈利。简而言之，创新产品必须带来增量价值。
- 应重新评估产品定价。创新需要大量投入，而使其盈利的唯一途径就是将价格定得高于现有产品。以更高的价格推出产品可能会令人望而却步，尤其是在当前这样的时期，但如果产品确实具有创新性并能为消费者带来附加值，消费者还是愿意支付这部分差价的。
创新是一种手段，而非目的
创新的重要性如此之大，以至于品牌有时会忘记：战略计划的目标绝不能是创新本身，而仅仅是实现既定目标的一种工具。正如我们所见，这虽是一种非常强大的工具，但也十分复杂且成本高昂。 正因如此，成功的创新必须高效——这意味着尝试次数要少，但每次尝试都需经过深思熟虑、周密规划，并从一开始就获得充分支持。一旦推出，必须对其进行持续监测并制定应对预案。仅需三个月，通过使用基准分析工具，80%的创新项目便可被判定为成功或失败。
通过历史事实探讨失败的相似之处
在这本书中，我们探讨了导致创新失败的原因，并将其与某些历史事件中导致灾难的根源进行了类比。如果当初能考虑到某些因素，所有这些失败本都可以避免。
1996年珠峰惨剧便是如此。根据远征队队长们积累的所有规则和经验教训——这些规则和经验教训正是基于事态发展而形成的，且他们自己也曾数百次强调过——远征队本应在抵达峰顶之前就折返。 但此前付出的努力——即所谓的“投入成本”——压倒了撤退的决定，而继续前行的决定最终酿成了悲剧。这种情况通常发生在特定项目面临巨大压力时，且团队动态压倒了个人判断。
1986年“挑战者号”灾难还给我们上了另一课。当时有一个部件未达到规程要求的质量标准，但相关人员并未选择更换该部件（因为更换过程较为复杂），而是修改了规程，并试图通过过于乐观的论点和分析来将实际风险降至最低。 结果，负责团队最终说服自己相信发射是安全的，而最终导致航天飞机爆炸。自我欺骗往往是创新过程中固有的部分，也是许多失败的根源。在做出最终发射决定之前，必须考虑到这一点并加以解决。
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